综合能源服务，盲点与颠覆式创新机会？

　　从去年开始，“综合能源服务”这个词一下子热了起来，国网公司和南网公司都将其作为一项企业战略进行推进，各能源企业也都纷纷重视综合能源服务，一时间这个词盖过了售电和增量配网。

 

 

　　就战略而言，综合能源服务的定位、策略、路径，其实还是处于一个较为模糊的阶段，这里就以漫谈的形式进行分享。

 

　　一、电网公司综合能源服务战略的盲点

 

　　1、防御还是进攻？

 

　　电网公司是最早提出综合能源服务战略的，但是需要进一步分析的是，电网公司提出综合能源服务战略，是基于一种什么样的竞争态势判断而得到。

 

　　在电力市场化的环境下，电网公司未来将面临较为严峻的业务挑战，一方面是传统的“购销差价式”的盈利模型，将转换为“基于外部监管的准许收益过网费”，利润空间受到极大压缩；另一方面是既有的售电客户将被各路售电主体蚕食。

 

　　在这个背景下的电网企业综合能源服务战略，个人认为是“守大于攻”的策略选择，类似足球的“防守反击”而非“攻势足球”。可能电网公司更多的是期望用“综合能源服务”这块牌子，提供一系列的延伸服务去尽可能的挽留客户。

 

　　这样就会带来某种战略上的两难，综合能源服务是一种战略创新和战略转型，而抱持着“战略防御”心态的企业是很难完成这种转型的。那么电网企业是否能做到“上下同欲”，以一种自我革命的攻势心态去应对别的市场主体的进攻，并完成战略转型，是值得观察的。

 

　　2、客户和细分市场是什么？

 

　　电网企业提出的综合能源服务似乎是一个最大集合，包含了电力运维、节能服务、电动汽车、分布式能源、电能替代、储能、需求侧管理等各个领域。这里模糊了两个边界：一是市场边界的模糊，综合能源服务本质上不是一个战略意义上的“市场”，而是把节能、用电服务、电动汽车等一系列市场纳入到综合能源服务这个范畴；二是客户对象的模糊和偏差，电网企业在制定综合能源服务的时候，并未对客户进行足够的细分。可能是电网企业出于社会责任的诉求，在制定战略时的客户，往往是全体用电客户的集合。这样就带来某些问题。比如并未区分终端客户（终端用电企业）和中间客户（地方政府和园区管理者），模糊了社会利益和电网企业经济利益等。最终将导致战略执行过程的走样。

 

　　3、客户价值是什么？

 

　　我们认为，一个真正的企业战略，应该始终围绕实际客户的最终价值需求，在设计过程中兼顾到中间客户的非经济利益需求。

 

　　最终客户的实际价值，其本质就是：降低企业财务成本中的综合能源支出。这才是综合能源服务的根本意义：各种能源技术综合起来只是手段，目标是形成服务产品组合，降低客户财务成本。

 

　　4、核心资源还是核心竞争力

 

　　电网企业开展综合能源服务的时候，需要考虑如何尽快的将核心资源转换为核心竞争力。这里的核心资源是指电网企业因为其原有的垄断优势而积累的全体客户，以及相应的渠道和服务资源，特别是庞大的客户资源。

 

　　而现有的电网综合能源服务业务，其核心竞争力是相对匮乏的，比如电能替代、电动汽车、节能、分布式光伏等业务，更多的是以数量优势和投资作为依靠，电网企业并未掌握这些领域的核心技术，并转换为具有市场竞争条件下的核心竞争力。未来一但市场真正放开，垄断优势不再，电网企业又能如何面对各路竞争者？

 

　　这里又带来一个更深刻的话题，电网企业里面的哪些部门掌握核心竞争力呢？以现有电网企业的综合能源服务布局，各省市县公司都有综合能源公司（及分子公司），大家都做几乎同样的业务，如何体现出市场竞争环境下基于“专业分工”的核心竞争力积累？

 

　　上述这些战略盲点，是值得电网企业在后续综合能源业务规划时进行思考和布局的。

 

　　二、综合能源服务如何做到战略创新

 

　　到目前为止，包括电网企业在内的各个服务提供方，在综合能源服务的各项业务中，并未在某个领域实现熊彼特所说的“破坏性创新”，甚至大部分业务没有实现比原有竞争者更高的边际效率。更多的是各市场主体发挥渠道优势，比原有市场竞争者多开发了一些客户而已。比如某节能公司原来无法说服某个客户，现在借助电网公司的客户渠道，合作开发了这个客户项目。

 

　　个人认为，这并非综合能源服务作为一项企业战略，乃至某种程度是一个行业未来重大战略转型升级的初衷。

 

　　那么，综合能源服务的战略创新点是什么？无非是两个维度：维度一、是否产生出客户的新增需求，特别是把潜在需求变成新增需求。比如有了互联网电商平台，使得客户对某个商品的购买意愿大大增强了（和传统的逛商场相比）。维度二、是否使得某个产业链环节的边际成本极大的降低。比如电商平台使得供需双方在营销和销售两个环节的交易成本极大降低（接近于零边际成本）。

 

　　这两个维度是不断良性互动的，边际成本降低带来新增的需求，新增需求又扩大了网络的规模导致边际成本进一步降低。就目前而言，我们只能看到综合能源服务（或者作为其技术载体的能源互联网），存在这种正向互动的一些趋势。

 

　　个人认为，不妨关注以下这三个“破坏性创新”的可能点：

 

　　1、分布式光伏的稳态边际成本大规模下降

 

　　分布式光伏的稳态边际成本，是指能够提供可预测、可调度、可协调受控出力的分布式光伏成本，比如分布式光伏+储能、分布式光伏+需求响应、分布式光伏+辅助服务价格，一旦这种稳态出力的平均成本，在终端用电侧低于现有的电网的端到端价格（东部地区大致在商业用电1元/度，工业用电0.7元/度），将会带来整个电力系统的破坏性创新。

 

　　这里我们提出了稳态边际成本的概念，这是一个市场化的概念，现有的分布式光伏提出的“平价上网”，是指在非市场化条件（非市场化交易+政府补贴）下的，由电网企业无偿承担“间歇性能源的稳定成本”的平价。

 

　　而未来真正意义的市场化，一是政府补贴退坡，二是参与市场化竞争交易，三是稳定成本必须由分布式光伏的发电方或者用电方，以市场化方式承担。这就是分布式光伏的稳态边际成本竞争。

 

　　2、低成本的能源数字化

 

　　现有大量的综合能源服务机会，都受制于供需双方的发现和交易成本太高而无法实现。比如电能质量服务，需求响应服务、能源运营服务等。甚至包括分布式光伏某些协调运行成本，也受制于较低数字化程度，导致无法稳态平价上网。

 

　　就像智能手机的低成本普及，带来的是面向终端消费者大规模数字化，以及由此引发的商业模式创新（没有千元智能机在三线以下的普及，就不可能有拼多多的成功）。未来极低成本的能源数字化“云端+五遥”（即在任何能源节点，实现遥控、遥测、遥信、遥调、遥视），将会带来整个能源生态的革命性创新。（国网公司2019年一号文件提出建设电力物联网，个人认为也是有朝着这个方面努力的意思）。

 

　　需要说明的是，能够抓住这波低成本能源数字化趋势并实现商业模式创新的，个人认为不太可能是现有的大型自动化信息化厂家，比如ABB、西门子、施耐德、IBM等。就像能抓住消费端低成本数字化机会的，是苹果、小米、华为，而不是诺基亚、爱立信、微软。

 

　　3、能源运营组织方式变化带来的边际成本优势

 

　　如果说前两个是“颠覆性创新”，这个就属于“渐进式创新”了，但也具备一定的破坏性。就是改变现有能源运营分散和非专业化的现状，以“增量配网”+“能源托管”+“能源专业运营”等方式，实现更高的能源运营组织方式，带来边际成本的下降。

 

　　比如把存量的园区、企业内部电网，转换为专业运营的（准）增量配网，或者是更为简单的“配电运维”。

 

　　这里的边际成本优势，不仅仅是直接的边际经济成本，还包括边际的安全成本、可靠成本等潜在成本，如果能把这部分成本以政策红利、金融保险等手段显性化，那就更为美妙。

 

　　三、综合能源服务的实现路径是什么

 

　　最后简单谈一下综合能源服务的实现路径，我们认为，传统的“自顶向下”的综合能源服务战略，以及以“项目建设”为核心的工程思路，都是不适合综合能源服务的。

 

　　综合能源服务是在细分客户、充分研究客户个性化需求的基础上，以各种形式（BT、BOT、BOO、OOO），向客户提供专业化、个性化、组合式、一站式的能源服务解决方案。这种市场特性决定了它无法以“整齐划一”的规划，“集团军作战”的正面战场战斗方式进行落地。

 

　　个人认为，在市场、客户、政策都不甚明朗的当下，所谓的商业模式设计或者战略规划都是无法奏效的，就像2015年笔者参与的某大型国有能源企业的顶层战略规划一样，一堆的咨询文档虽然得到领导的认可，因为种种原因无法落地，或者流于形式，或者沦为某些人的政绩工程，或者到了基层单位变成KPI数字游戏。

 

　　真正可行的实践模式，是“农村包围城市”+“自底向上的战略归纳”+“充分发挥基层员工能动性的游击队战略”