BCC兴远联合创始人贺芳芳成立笔加学堂，聚焦商业增长核心人才培养

01

创业九年之后我才开始真正焦虑

2020年是我创业的第九个年头。正月初八，我们几个高管回公司开会。讨论疫情来了，怎么办。当时有三个方案：第一个方案是炒人，仅维持最核心团队。第二个方案：降薪。我觉得这两个方案都不太好。对大家都有伤害。

最后我们选择了第三个方案，除了劝退两位试用期员工外，所有人都留了下来。没有降薪、没有停薪，每个月照常发工资。当时很多公司选择先发一半工资，造成有些员工突然还不起房贷，生活面临多重压力。我们没有选择这个方式。我们希望在疫情之下，尽力给大家一个避难所。

为什么说创业九年才开始焦虑呢？焦虑的不仅仅是疫情。焦虑的是：到底为什么要开一家公司？一家公司存在的意义是什么？

当时我们的主营业务——企业培训降到零。而且还面临原计划交付的项目退款问题。

我们决定全体出动找出路。我们花了21天将线下课程全部移到线上，制作了100多集高质量的电子课程。当时很多培训公司匆忙推出用来做客户粘性的免费直播，我们坚持先扎根做可商业化的产品。当时别的公司天天没事干，我们却天天加班。有位客户问我们同事：你的动力来自哪里？为什么这么拼？我们同事说：我不努力，公司就没了！

直到这个时刻，我才更深刻的理解了一个公司的意义：公司意味着给大家一个支撑、一个价值交互的平台。员工通过工作获得认可，得到安全感，维持她们的成长以及和世界的连接。

在疫情期间，公司最大的价值是让大家有事情干。如果在家一天到晚闲着，你就会很慌，公司忙碌的工作让大家不用一天到晚陷在悲伤的情绪里。

2020年BCC兴远商业创新线上大会

于是我们2月份制作电子课程，3月份搭直播间，4月下旬开始筹备在线商业创新大会。那时候完全不知道线下什么时候可以开工。也完全不知道每天这么忙碌到底有没有价值。但你好歹也是20几个人的团队。我的责任就是一直给大家找活干。

2020年真是考验人性的时期。很多决策是没有依据可循的，只能凭价值观。什么情况我们都不知道。我们也不知道电子课卖不卖得出去，也不知道直播对不对。在没有任何对错的情况下，整个高管层非常相信我。三观一致——我们需要对员工、对客户和投资人负责。

直到去年6月份才开始慢慢恢复线下业务，这时候才有一定的现金流进来。走过2020，团队的凝聚力和执行力大大提升了。

2020年疫情之后第一堂线下课

02

创业前期我就是个搬砖的泥瓦匠，还是特笨拙的那种。

三个泥瓦匠的故事，很多人都听过吧。一位路人经过一个工地，分别问三个泥瓦匠在做什么。第一个泥瓦匠说我在搬砖。第二个泥瓦匠说我在砌墙。第三个泥瓦匠充满自豪地说：我在建一座庙宇。

我创业的前三四年就是在搬砖。怎么拿到销售单子，怎么活下去。拿到天使投资之后，开始改为砌墙了。到疫情期间才意识到，你不能随便关门，要对投资人负责，对员工负责，开始进入建造庙宇的阶段。

到我5、6岁时爸妈离异，我和妹妹被送到湖南爷爷奶奶老家。爸妈先后重组了新家庭。爸爸的生意也走下坡路，我们很少见到他。

从小我和妹妹就特别独立。中学时代我就开始打工养活自己。

2006年我来到一家台商子弟学校做班辅老师。台商学校有一群优秀的同事，印象特别深的是一位学务处长官，退休之后返聘任教。一头银色短发特别干练，每天风风火火的，养了一屋的兰花。她会利用假期坐绿皮火车到中国各个角落，做学术研究。

2007年苏菲做助教老师时出差西藏

这些同事对我触动很大，让我知道了，原来人可以很有想法地生活。而不是每天只考虑钱，生存。

由此我觉得教育是个很好的行业，我决定要留在这个行业。毕业后我从培训公司助教做起，后来跳槽去一家人力资源顾问公司做销售和项目经理，基本上没有离开过人才发展这个大领域。

打工的这几年中成长最快的一年，就是在人力资源顾问公司做销售。老板一天到晚让我背方案书。当时自己才20出头，也没有在大企业工作过，方案书上那些名词，完全是生背下来。什么是人才梯队，什么是人力资源战略系统，什么是华为三支柱……

那一年，白天打电话，晚上写方案，背方案。公司10来个人。从找客户、约拜访、到写方案，成单后跟进交付，一个人搞定一条龙服务。一个星期上6天班，强度很大，但也是成长最大的一年。

03

我的第一个创业项目12个月后正式关门。

正好在这个时候，我的第一次创业机遇来了。有一位此前合作过的台湾老师来找我，想在大陆开公司。他出产品，希望我做销售。做的是服务品质咨询项目，比如神秘客稽核，并对于客户服务流程提出建议和咨询。

我觉得机会挺好的。受爸爸的影响，我一直都很有兴趣自己做生意。

然而我的第一个创业项目12个月后正式关门。

当时我真的不懂创业。先租了一个别墅，一楼办公，二楼、三楼住人。前两个月都没有去接触客户，我忙着做招聘，做logo， 做介绍手册……

两三个月之后一看账上没什么钱了。而且除了台湾老师一开始带进来的一个项目，我作为销售负责人，没有接到一个新的单子。

期间应过几次标，都输了。

现在回想起来，当时我们什么行业分析都没做。我们的竞争对手其实是市场调研公司。他们神秘客稽核这项业务收客户300元/个点，我们要收1000元/点，我们单价高很多。虽然我们的神秘客更专业，有的是从台湾直接请来的。但是我们的品牌影响力、人员规模根本不足以支撑这个高端定位。

屋漏偏逢连夜雨。期间还出过两件小事。一次是我们的同事搞丢了4张发票。税务局要按照面值最高额来扣税，这一下损失了1、2万。还有一次是人力资源纠纷，当时的我对社保、公积金不太懂，被员工投诉没按规定支付加班费，又赔偿员工。

台湾老师觉得是我业务不行，我觉得是他产品不行。当台湾老师跟我谈要放弃，他要把项目带走时。我同意了。

04

三家公司，三个方向的试错。

第一次创业失败，留给我三个教训：

第一，做销售和做公司有本质区别。做公司，品牌，人才，销售，运营，麻雀虽小，方方面面都得操心。而销售只需要搞定客户，其他都是老板给我搞定。销售只关心成交，不关心成本。两者要求的能力完全不同。

第二，不能把个人财务和公司财务混在一起。第一家公司账上没钱时，我就问亲戚朋友借。当时公司有10来个人，员工包吃包住，跟市场调研公司用兼职员工相比，我们简直就是一个高端包工队，成本太高了。我前后亏进去七八十万。

第三，产品不能太曲高和寡。不能不经过市场调研、验证。

但这一次失败并没有让我完全灰心，我带着公司剩下的三四个人就地转行，这次打算找一个大众化的产品，做一个加盟项目。于是做了某教育平台分公司。该平台当时风头正劲，计划做一家教育界的淘宝。他们是航空母舰，我们就负责各地的大客户落地、维护。

理想很美好，现实很骨感。很快我就发现，大的甲方企业会找专门的培训公司提供课程，去该平台搜课的一般都是小客户。该平台转给我的，客单均价都是1.5万左右。

一方面平台上面的课程方案没有差异化优势，我也不具备方案规划能力，一方面他倒过来给我的客户养分也不高。半年以后我就结束了这个项目，把团队全部解散了。

这个时期，我陷入深深的自我怀疑。好像跟别人合作公司也不成功，加盟也有挑战，我开始怀疑自己是不是真的适合开公司。

低落了一段时间，我又回到深圳一家培训公司干起老本行——做销售。而且这是一家产品型公司，只专注一个全案例的管理类课程。我作为区域销售负责人，直接拿一个比较高的提成，不拿固定工资，自由度很高。此时我又回到大企业市场，跟顺丰、中广核等企业合作。

从第一次创业开始，我已经历三个公司，一定程度上进行了三个方向的试错。

第一家和别人合作，做解决方案型公司，这一类公司产品边界太大，对客户可谓量身定制，不是简单销售可以搞定的，除非老板自带光环，合伙人自带成单力。当时我们定位在解决方案型公司，台湾老师却远在台湾，用销售体系来跑这个公司，是行不通的。

第二家平台型加盟公司，产品太分散。你需要以强服务去取胜，以人海战术铺销售，很重地去运营。

第三家做了一个产品型公司的销售，只卖一个产品。很专注，可以发挥我销售强项。但是作为区域性销售一点自主权都没有。老师、产品、网站等所有资源全部不在深圳。客户有什么特别的需求，我们都做不了，很多想法要实施都无法实现。我意识到，自己也不想做一个纯粹的产品贩子。

那我真正想要的，到底是什么？

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就算是搬砖，也可以先做个原型来验证市场。

2013年通过朋友认识了郑雷老师，后来成为兴远咨询的合伙人。郑雷老师是8次红点奖和1次IF奖得主，当时正经营着一家硬件制造公司，并为深圳创客提供产品原型开发的孵化服务，在商业经营和产品设计开发领域都有自己的独到见解和丰富经验。

获得8次红点奖和1次IF奖的郑雷老师

我和郑雷老师一起去国外学习了商业模式画布。觉得这个课非常好。

这不就是教我这类很苦逼的人怎么开公司吗？

很多人创业初期，跟我一样，是凭感觉在做生意。你不知道为什么要创业？不知道你的客户到底是谁？这里流量怎么样？你能不能先发发传单验证一下？大部分人都是边走边看，然后不断往里面垫钱，蒙着脑袋做生意。

首先，你要做一个原型来验证市场。这是我从商业模式画布这个工具中学到的重要一课。

于是我们参加了培训杂志线下展会，分享这个工具。

在2013年，几乎所有人都觉得商业模式应该是老板要考虑的东西，你们应该去商学院讲课。企业培训市场没有这个需求。

当时某互联网大厂有人在下面听了我们分享，约我们去聊聊。我们把课程完全展示了一下，共创了一个一天的落地版本——商业思维课。

接下来的一年，我们专心深耕这个客户，纵深做单一产品延展，从商业思维课到商业模式创新课到商业参访和路演定制课，还研发了一款APP软件。

这个过程让我明白，客户跟你一起共创落地场景是极其重要的，要找到你的天使客户。你要做一个原型，把为天使客户服务的产品，做的很深很透，然后再扩大。

商业模式画布之后，我们发现这种可视化的工具很有意义。接着就尝试了思维导图课程。我在机场看到一本《你的第一本思维导图练习手册》，便联系上作者，把她的课程也卖到了互联网大厂。

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要围绕一个主线，把一个客户做深做透。

这个时候开始知道怎么开公司了。一开始还是在家办公的，也没租办公室，也没有重新注册公司，直接把以前的营业执照拿出来用。

公司开始运作没多久，我就找来2位老员工帮忙。几乎没有花时间招聘，唯一招聘了一位设计师。我和郑雷老师的全部精力都放在做产品验证，产品迭代。起步做得非常专注。

2015年意外拿了天使投资意向。2016年初天使投资正式到账。我们并没有主动去找投资，而是投资人找到了我们。我们的天使投资人是我们的客户，此前采购过我们的课程。记得当时我们在广州做一个体验活动，他跟我谈了未来离开大企业之后转作投资人的计划，我以为是随便聊聊，没太在意。

过了1个月他把我们叫去广州，直接就提出了投资意向。

那一年对我来讲是一个很大的肯定。因为我一直对自己创业这件事情很怀疑，开公司一直没有赚到钱，也没有产生影响力。超级怀疑自己是否适合开公司。

拿到天使投资之后，我才确认，原来在别人心中我还是一个值得信任的创业者。这个感觉非常重要。

BCC兴远股东会成员合照

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这一次打法系统了很多，我进入泥瓦匠砌墙模式。

拿到天使投资以后，我从搬砖的泥瓦匠，进入了砌墙泥瓦匠的模式。

学了商业画布，我自己的打法有系统了很多。首先专注产品，验证市场，跟客户共创。专注天使客户做扎实，再做市场的增长。

在做大市场的砌墙期，我们除了大企业客户之外，当时也去深大研究生院，清华深圳研究生院，包括深圳创客人群，去沟通。三个人群，商学院总裁班，创业者，大B都做了一定尝试。我们发现创业者没有付费意愿。总裁班有刚需，但是每年量就这么大。大B（大企业）市场是最有可能走通的。

砌墙期很重要的是继续打磨产品的定位。对商业画布到底定位成高阶课还是工具类的，我们一开始也比较混乱。经过一段时间摸索，以及同大B客户的共创，我们最后定位在更加普适的可视化工具和思维模型。高潜力中高层都应该学习，而不是只有老板学。

此外，我们还借助国外伙伴的影响力，让大家逐步接受可视化的商业模式和工具是适合企业内部很多人的。2015年我们邀请商业模式画布系列《价值主张设计》的作者Greg来华合作开设双语公开课，以及《价值主张设计》中文版新书发布会。

当时Greg在华章书院做了一个十万人在线的新书分享。然后去腾讯，TCL做了两场线下分享会。

苏菲（左二）和郑雷老师（右一）陪同《价值主张设计》作者之一Greg（右二）中国行

2017年之前我们课程的采购主要是企业HR决定的。2017年以后我们开始考虑能不能从业务驱动，真正帮业务梳理战略，长期跟进辅导。从学习端走到业务端。

这一年我们的主要工作是把商业画布的应用从单一培训拓展到企业内部创新实践。企业如何培养和孵化内部创业者？我们采用培训＋比赛＋路演＋孵化的模式，帮助新浪，腾讯，华润，广发打造了一系列内部创新营。

在这个过程中，不断验证原来商业画布这个系列工具真的可以帮助国内企业内部业务成长加速，走通内部创业。

同时我们沿着商业创新做产品线的丰富。2018年做了个人画布（即职业生涯画布）产品。2019年引入斯坦福设计思维系列课程。关注创新如何更加系统？创新机制，创新土壤如何建立？创新型人才如何培养？

2019年公司核心团队建设好了，小孩也生好了。进入战略性扩张阶段，我们弄了上海、北京分公司。

当时，跟某电商大厂的客户一起做了第一门电子课。没想到这个电子课的尝试，埋下了2020年活下去的机会。

正在为工作坊学员上课的苏菲

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我非常感激那些告诉我们真相的客户。

某电商大厂问我们，能不能做电子课程？我们很认真地试，制作成本高于收客户的钱。但是当你很认真地做一件事情，你就沉淀了能力。能力是可以放大的。所以我非常感激那些跟我们共创、告诉我们真相的客户。

认真对待客户每次托付，你会获得额外收获。

回顾2019年其实总体我们反而亏掉了200多万。这是战略性亏损，为未来发展打底。从大厂挖了高管，找了新老师，开了分公司，照着规模化去走。然后，发生了疫情。

但是我可能运气还是挺好的。我们在2019年底获得了政府场地支持，之前又跟客户无巧不巧提前打磨了电子课。这三件事情打下的基础，以及全体股东的远见，员工们的同心协力，让我们撑过了2020年。

此外，疫情期间比较大的精神支撑还有小孩。本来我很少陪小孩，2019年一直在出差，北京上海深圳三地跑，自己还讲课。全年陪小孩的时间不到四、五十天。

疫情来了你也出不去。经常自己带小孩。看见他，我就觉得心里很踏实。外面挑战再大，变化再大，都会过去的。人没事，这些事情都会过去的。

之后我也尝试把家庭和工作融合在一起。作为一个创业妈妈，我觉得工作和家庭很难分开。我现在经常带小孩去公司上班，也鼓励员工带小孩来公司。小孩以前在家里接触面很窄，现在会在公司遇到各种叔叔阿姨，会觉得妈妈的工作很酷啊，家庭和工作很难绝对平衡，不如追求他们的共融、用高质量互相促进。

BCC兴远迁址仪式上发言的苏菲

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创业就像养孩子，第一天你就要思考怎么让孩子离开你。

我现在思考创业这件事，觉得创业就像做父母养育孩子，从创业第一天，你就要想你该怎么离开TA。真正优秀的父母要考虑，如何得体、优雅地离开你的孩子，让孩子长成理想的样子，但是又不依赖于你。

当兴远走过疫情，一切重新步入正轨之后，我在2021年春节，在公司内部做了一场告别演讲。标题是《知来路，明归处》。在2021年这个节点，我选择清空，再出发。公司的企业培训业务将由合伙人郑雷老师和COO Aaron带领继续前行。而我将结合创业10年的经验去探索如何通过技术的力量，用教育帮助和激活更多的人。

这些年来，能够通过我们线下的企业培训服务而获益的个人数量毕竟是有限的，而且往往集中在大型头部企业中。通过我们新的在线教育平台—— 笔加学堂，运用科技＋知识的力量就可以服务更多的人。

笔加学堂logo

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“并不是要创业才称得上是企业家，企业家是一种看待世界的方式。”

诺贝尔和平奖得主穆罕穆德.尤努斯曾说「 每个人都是企业家。在穴居时代，我们都是个体户，自己动手，丰衣足食。人类的历史正是由此开始的，随着文明时代的到来，我们被贴上不同工种的标签，于是忘了自己一直都是企业家。」笔加的使命、愿意都源自这段深深打动我的话。笔加，取自“Business Plus”音译。寓意着我们每一个人都可以从商业视角认识这个世界，为自己找到最佳职业成长路径，获得事业上的成功。

并不是要创业才称得上是企业家，企业家指的是一种看待世界的方式，当别人看到障碍时，企业家看到的是机会；当他人选择退却时，企业家却能大胆冒险。不管你想从事什么职业、正在从事什么职业，重新发现自己的企业家本能，并利用它们去开创属于你的基业长青事业，在这个时代愈发重要。

而笔加的Logo设计也源自企业家「打破、探索、连接」精神，也是我在TEDx前海湾探索过的观念。断开的B和E表达“生命有裂痕，光才能照得进来”而“+”即是连接，也是路径。

笔加专注提升0-10年职场人核心软技能 。围绕「职业成长、商业思维、用户增长」三个品类，我们正在专注的打磨和升级几款电子课和训练营产品。我希望笔加的每个用户都能亲眼看到自己的成长。

我在笔加的愿景栏写上【 成为一家活过50年，对学员、企业、社会和世界的持续增长、向善做出贡献的教育公司】

十年一个轮回，我又站在重新出发的起点，再次创业了。这次创业和以前都不同，这次我从“盖教堂”开始，我对自己很有自信。中国的发展趋势、创业环境比我10年前友善了非常多，个体力量的觉醒和在线技术也比较成熟，我有信心在两三年完成过去十年的事情。

我特别喜爱的TED掌门人Chris Anderson，曾写给她女儿一句话：生命是短暂的，但是思想和爱是永恒的。这句话成为我多年的座右铭。让我确定我在教育这个领域创业是值得一直做下去。你所带来的影响不光是营收，也是对人的持久的改变。

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