热文：从管理到赋能：酒店业的第三次社会化分工来了

*本文授权转载自酒店评论

19世纪50年代，亨利·伯登在亚马逊河畔建造了一台500马力的工业水车，为其铁制品工厂输送动力，用于生产马蹄铁和道钉。当时的很多工厂也在做着类似的事情，不仅生产最终产品，也自行生产动力。后来随着电的发明和普及，逐步出现公共电网，工厂再也不必自行构建各种动力系统，而是以定期付费的方式租用公共电网作为动力源。

20世纪90年代至21世纪初，很多企业劳师动众自行搭建IT系统，支撑各项经营管理活动，而到了今天，越来越多的企业不再自建IT系统，而是租用云系统。

(资料图片仅供参考)

以上两个小例子揭示了商业社会发展的一个重要规律，即从独占到共享、从各自为政到分工协同。随着管理和科技进步，社会化分工越来越细，大家各自做着自己最擅长的事情，资源共享，相互协同，实现社会总体效率最高。

酒店业亦是如此，酒店管理公司从一开始的事无巨细，到只做最擅长的部分，剩下的则从市场上以更低成本、更快速度获得。社会化分工越细，酒店管理公司自己做（独占）的工作越来越少，外包的部分越来越多。而独占的部分，往往就是其核心竞争力。这样的安排，理论上来说，社会资源最节约，企业投入回报最合算。

现代连锁酒店业差不多起源于20世纪早期， 1925年希尔顿开了第一家以Hilton命名的酒店Dallas Hilton，一栋325间客房的高层建筑。2年后又开了260间客房的Abilene Hilton和200间客房的Waco Hilton，连锁业态初步萌芽（图1）。随后的100年左右时间，酒店业从单体到连锁，从自营到托管，社会化分工越来越细。而每一次分工的细化，都带来新的历史机遇。把握这些规律，或许可以帮助我们抓住疫情背景下酒店业重新崛起的契机。

最早的Hilton酒店（图片来源：希尔顿官网）

01

第一次社会化分工：

所有权和经营权的分离

一座酒店通常与业主方、品牌方和管理方三个角色相关联，业主方负责出钱建造酒店，品牌方负责制定和维护酒店品牌标准，管理方负责酒店日常经营管理。最早的酒店，业主方、品牌方和管理方是三位一体的，是同一个公司主体。然后，大约在20世纪中叶，酒店业出现了第一次社会化分工，酒店的所有权和经营权分离了，业主方出钱建好酒店，委托给专业的酒店管理公司如Hilton去经营。这时候，品牌方和管理方是同一家公司（如希尔顿酒店管理公司），业主方是另一家公司，两家公司基于“酒店全权委托管理协议”等合同约定相互协作。

这种分工的出现，一方面是酒店管理公司自身的发展要求，他们觉得自己盖酒店占用资金大、施工周期长、拓展速度慢，于是想到了放弃所有权、谋取经营权、“借鸡下蛋”这种轻资产的模式；另一方面，现代酒店作为一个新的投资品种，也引起了投资者的关注。他们不懂酒店，但希望介入这个行业挣钱，需要请专业的公司帮助他们建造和打理酒店，于是，双方一拍即合，诞生了酒店全权委托管理这种新生事物，也为酒店管理公司带来了一种“旱涝保收”的商业模式。在这种合作模式下，不管酒店是否盈利，酒店管理公司都是盈利的，他们在酒店亏损的情况下，仍然可以从酒店获取不菲的基本管理费、中央预订佣金、集中采购服务费等各种收益。

02

第二次社会化分工：

品牌方和管理方的分离

这时候，品牌方和管理方不再是同一家公司，而是两家不同的公司。这种分离，有三种不同的表现形式。

第一种表现形式，是特许经营。也就是说，业主方向酒店管理公司支付少量费用获取品牌授权后，自己组建团队来管理酒店，而不用再支付高昂的管理费（包括基本管理费、奖励管理费等等）。这样，品牌方是酒店管理公司，而管理方是业主自己或者是业主聘请的性价比更高的第三方运营团队。

品牌特许经营模式的出现源于以下两方面因素：一方面，业主方在和酒店管理公司合作若干年后，从小白熬成了专家，认为自己也能管，希望降低合作成本，但同时仍然希望借助酒店管理公司成熟的品牌引流；另一方面，随着连锁化进程的推进，酒店管理公司感觉运营太重、人力紧缺、影响集团发展速度，于是放弃一部分酒店的运营，以腾出更多精力做品牌，加快规模扩张。

第二种表现形式，是第三方管理。也就是说，酒店的日常管理，不是业主方、也不是品牌方在做，而是外包给了专门做酒店运营的一类公司。这类公司，就叫做第三方管理公司。他们没有自己的酒店品牌以及会员计划，专门和业主方以及品牌方合作，做酒店的运营，例如美国的Interstate等等，其商业模式类似于富士康为苹果代工生产手机。

第三方管理模式

于是，酒店形成了业主方、品牌方和管理方三方独立、相互协同的结构。最典型的例子，是2013年时的东锦江希尔顿逸林酒店（图2），其投资方是锦江，品牌方是希尔顿，管理方则是州逸（Interstate China）。

第三方管理公司，可以和不止一家酒店品牌合作。例如美国的Interstate集团，就和包括万豪、希尔顿在内的数十家酒店品牌合作。这也是他们为什么不能拥有自己的品牌和会员，这样才能保证独立性，让所有合作品牌放心。

第三方管理模式具有以下优势：首先，酒店业主更换频繁，每个业主品牌偏好不同，所以，翻牌情况非常多见，第三方管理可通过换品牌但不换管理的方式，保证酒店经营的连续性；其次，第三方管理可以帮助业主方制衡品牌方；其三，第三方管理另辟蹊径，将酒店管理公司之间的竞争关系变成了合作关系，有效规避了与希尔顿、万豪等庞然大物的直接竞争，找到了自己的市场立足点；最后，第三方管理通过跨品牌集中化运营管理，大大提高了运营效率。

第三种表现形式，是软品牌。软品牌是通过放宽品牌标准要求，从而可以快速做大规模的一种路径。例如，传统硬品牌（如Sheraton、Indigo等等）的品牌标准可能有2000项，而软品牌可能只有20项甚至几项要求。因为要求少，所以门槛低，更容易快速形成规模。

最早的软品牌，是各种酒店联盟。例如世界小型奢华酒店联盟（Small Luxury Hotels of the world，缩写为SLH），它将全世界90多个国家的500多家小型奢华酒店连在一起，大家因某种共同的品牌特征（如隐蔽、独特、豪华、平均客房数50间左右等等）聚合在一起，形成世界上最受欢迎的、具有独立精神的旅行者和酒店社区，共享资源，共引流量。

而2017年11月进入中国市场的OYO，则将软品牌的规模效应推到了极致。短短一年半时间，截至2019年5月底，OYO在国内拓展了1万多家门店，客房数超50万间。后来OYO的失败，主要是其本地运营支持不足导致的，但并不代表软品牌这种模式有问题。软品牌发展到今天，形式和内涵都发生了进化。例如，携程的丽呈，华住的“万家灯火”和H Hotel，以及资本重组前的开元名庭，都是对新一代软品牌模式的有益尝试。

03

第三次社会化分工：

各项能力的分离

目前整个酒店业正面临第三次社会化大分工，这种分工起源于国外，但兴盛于国内。

酒店的经营管理由多项能力构成，例如，酒店设计和建造，人才招募和培训，财务管理，物资采购，IT系统建设和管理，收益管理，标准管理，质量管理，客房经营，餐厅经营，宴会会议经营，健身房经营，SPA经营等等。

起初，这些能力是被酒店管理公司整体打包在管理合同里，贴上一个酒店品牌，一起“批发”给酒店业主的。但随着业主越来越懂行，酒店管理公司之间竞争越来越激烈，“批发”的生意越来越难做。于是，有的酒店管理公司开始尝试在“批发”的同时，兼做“零售”的生意，也就是仅仅将单项能力或部分能力出售给业主。

最先拿出来“零售”的能力，是“集中采购”。例如，希尔顿在上个世纪末，就开始将集中采购的能力输出给酒店。有的酒店虽然和希尔顿终止了全权委托管理的合作，但仍然会使用其采购服务。面对供应商，单个酒店缺乏希尔顿强大的议价能力，所以走希尔顿集中采购的渠道，反而更便宜。同时，希尔顿的选品经过多年经验积累，很好地实现了品质、成本和客户体验之间的平衡，是一种可以确保性价比的选择。

再比如，金陵饭店集团在2006年3月构建了中央采购平台，将自己强大的采购能力不仅输送给旗下酒店，同时也谋求向非金陵的酒店甚至非酒店企业输送，这在当年也是国内酒店业的创举。

金陵饭店集团早期的中央采购平台

十多年后，作为国内行业龙头的锦江、华住等集团，将中央采购业务的规模推向了一个新的高度，达到百亿量级。同时越来越多的非酒店企业或机构也参与进来，例如同程艺龙推出的同驿商城等等。

其次拿出来“零售”的能力，是营销能力和培训能力。例如，部分酒店集团在其官网上不仅可以预订自己品牌的酒店，也可以预订一些没有显著竞争关系的其他品牌的酒店。再比如，大的酒店集团都有自己的企业大学，不仅面向内部员工培训，也输出给其他酒店。同样的，经营这些能力的机构不限于酒店集团，其他机构包括OTA、媒体、行业协会等等也在推出类似的服务。

除了面向B端酒店“零售”这些基本能力，很多酒店集团也在积极谋求将这些能力面向C端变现。例如，希尔顿在2000年前后面向酒店客人推出了“Hilton to Home”业务，也就是“把希尔顿的生活方式买回家”，向酒店客人销售床垫、床单、枕头、洗护套装等酒店用品。

把Hilton的生活方式买回家

而最近几年，一个新词又出现在从业者视野中，即“房+X”，也就是利用酒店空间和客流，经营更多的增值业务。例如，在大堂做新零售，将客房变成私人影院或者月子会所，在会议室经营剧本杀等等。

04

新的行业赋能模式的出现

随着以上这些趋势的演进，一个新的商业模式悄然出现，大家称之为“行业赋能”。赋能的项目也越来越多，可能是某项管理能力，如采购；也可能是某项营销服务，如分销；还可能是某项联营业务，如店内新零售，等等。

行业赋能模式的出现，意味着酒店管理公司再也不必和业主签署全权委托或者特许协议，没必要将某个酒店变成自己旗下酒店，而可以通过为它们提供单个或数个赋能项目，来获得回报。全权委托或第三方管理是一种批发生意，特许经营或软品牌是一种贴牌生意，而赋能则是一种零售生意，三种方式各有千秋，酒店集团的发展空间一下子宽阔了许多，连锁扩张的途径也增加至以下四种：

第一种是以资本为纽带的酒店集团，是自营模式（“Owned by xxx”）。旗下酒店所挂品牌可能来自多个酒店管理集团，如早年的万达。

第二种是以品牌为纽带的酒店集团，是特许挂牌（“Franchised by xxx”）或者全权委托模式（“Managed by xxx”）。旗下酒店都是自己的品牌，但业主方、管理方各异。

第三种是以运营为纽带的酒店集团，是第三方管理模式（“Operated by xxx”）。没有自己的品牌，也不投资，和多业主以及多品牌集团合作，例如，Interstate这样的第三方酒店管理集团。

第四种是以服务为纽带的酒店集团，是赋能模式（“Powered by xxx”），包括管理、营销、业务单元等多种赋能形式，国内最早做出规模的赋能集团其实是携程，它是将分销能力赋予了酒店。

未来数年，酒店业将出现越来越多的赋能公司，他们不提供酒店品牌，而是提供一项或者数项能力。他们有的来自传统酒店管理公司或OTA的转型升级，有的来自其他行业的跨界渗透。

采用赋能模式的公司，合作模式更灵活，收费更合理，业主更认同。管理合同是用一个合同打包全部服务，是批发式的，强制的；而赋能则是菜单式的，服务是可选的，业主需要几个就买几个，不用再支付基础管理费等固定费用，合作双方按收益分成，风险共担，公平合理。

随着这些公司的出现和兴盛，市场慢慢会形成如下格局：

单体酒店以及中小规模酒店集团的很多职能不再自行组建团队去完成，而是外包给这些赋能公司，性价比更好。大型酒店集团则通过转型，变成赋能公司，将自己的能力和服务输出给行业，为其他酒店赋能，从而开辟出第二增长曲线业务。携程等OTA，则进一步强化和丰富自己的赋能产品，例如，携程孵化了丽呈、华客，同程艺龙孵化了安芯布草、同驿商城等等，都是OTA们从营销赋能往管理赋能、服务赋能、新业态赋能进化的表现。此外，其他行业的玩家，也纷纷进来想分一杯羹。继续演变下去，市场甚至会出现酒店赋能集团，拥有远超于传统酒店管理公司的能力组合，不仅可以做单项赋能，还能进行存量酒店资产整体改造，打造出满足客户新需求的、新一代的酒店产品。酒店的经营，也将从单一主体，变成多个主体的共同参与，形成类似购物商场模式的住宿综合体，以及类似苹果公司的企业群生态。

顺应这样的趋势，笔者2020年在开元分管创新业务时，曾做过一些尝试，孵化了大堂新零售等新业务，并规划了酒店赋能集团的概念模型，描述了这个新型集团的总体商业模式，以及其所赋能酒店的业务构成，如下图所示：

赋能集团概念模型

关于此图的解读，可参考笔者另一篇文章《开元创新方法论：酒店空间产品重构的逻辑与方向》。

这样的业务结构，庞大而复杂，一家公司是无法独立完成的，需要通过构建创新创业生态圈、形成一个企业协作群共同完成。生态圈中的企业，按照和集团总部关系的远近（所占股份的比例），分成核心子公司、控股子公司、参股子公司以及战略合作伙伴四个层次，下图6是当年开元的部分企业群结构，可惜，资本进来后，这一计划中止了。

开元创新创业生态圈

疫情是目前酒店生意受挫的重要原因，但如果一直强调这个原因，就变成了借口。我们应该看到，即便没有疫情，行业也仍然存在产品陈旧、管理落后等严重问题（尤其是全服务酒店），大量存量酒店在疫情之前就已是不挣钱的状态。

赋能这样一种新的模式，让当下在困境中挣扎的酒店从业者看到希望。通过把握环境变化、重读客户需求、跨界引入资源、优化商业模式、创新产品服务，酒店就有可能以合理的成本、崭新的面貌、极致的体验重新崛起。酒店管理公司从管理走向赋能，将路走宽，就有可能在新一轮竞争中，脱颖而出，将疫情常态化的“危”，变成存量资产改造的“机”。这几年是酒店业最难的几年，但其实也是弱者赶超强者的重大历史时刻。适者生存，与其哀怨，不如改变。