环球讯息：组织决定成败—航司服务管理体系指北

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继续来说航司服务管理体系建设，说完了文件体系之后，就要来说说决定体系成败的关键—服务管理组织结构。为什么说组织结构决定一个服务管理体系的成败呢，因为体系是战略的体现，而组织结构是整体体系运转的框架，是文件体系的具现，是管理程序的载体，只有部门责权清晰、结构完整，质量管理的PDCA才有可能形成真正的闭环，否则期待文件的落地，流程的顺畅，体系的运转无异于缘木求鱼。

既然组织结构如此重要，那么现行航司的服务管理组织结构一般是怎样的呢？在国内大部分航司都是通过公司服务委员会的形式进行整体领导，但是在具体组织形式上却各有不同，具体的差异点主要有两点：

一、服务委员会的实际管理范围存在差异。服务委员会名义上是公司最高服务管理组织机构，管理公司相应部门的服务相关工作，但是这个相应部门具体包含哪些部门却各有不同，包括服务职能与保障部门还是服务关联部门（如运行口、行政口）都包含，这里面的差异也就相对较大，因为服务不是孤立的，航司的服务受运行、营销、财务等多方面影响。所以，对于这些部门在服务委员会中的身份就显的尤为重要，责任部门与协助部门效果截然不同。

二、服务管理职能部门是否独立。理论上按照质量管理的理论，服务管理的职能部门应该是独立的，但是在实际操作中，国内航司基本分成了两类，以三大航为代表的航司均将职能与保障部门分离，形成较为独立的管理单元，做为服务委员会的抓手，实施日常公司的服务管理工作；另一类就是将职能部门与较为主要的服务业务部门结合在一起形成服务管理单元，如厦航、华夏航等。两类形式有所不同，也各有利弊，前者的优势在于独立，劣势也在于“独立”，独立意味公正，但是也意味跨部门管理成本较高。后者则相反，优势在于对业务部门更低的管理成本，劣势在于即是运动员又是裁判员所必然存在的管理盲区。

以上是目前服务管理组织结构方面设置的异同，不同的设置对于实际工作的展开均有不同的影响，但是不管是何种模式在实际建设过程中，有一些关键点将直接影响组织结构的实际效率与落地。

一、职能管理部门的权限。对于一个组织结构而言，不同组织之间的职责与权限如何设置是核心，质量管理中职能部门的权限更是尤为重要，这里不仅仅是公司级的服务职能部门，也包括下设在业务部门的服务管理职能单元，前者是否可以对于服务保障部门起到有效约束管理的前提在于服务委员会是否授予充足的服务管理职权，以行使体系给予的各项管理要求，虽然这几年一直在说职能部门应该服务好保障部门，但是质量管理工作在于管理，是否听说过公司安监部门服务好运行部门呢？同样基层的服务质量管理单元的职责履行也取决于公司与部门对其定位与支持，尤其是业务部门自身，这样才能确保各项管理动作落地。

二、业务部门的职责。上面说了职能部门的权限，这里要说说业务部门的权限，理论上质量管理的职能部门对于业务部门具有压倒性的优势，但是在航司服务领域，往往业务部门承担多种业务责任，比如运行、服务、营销等责任交叉混合，同时因为绩效导向的原因，资源是存在优先级的投放，所以，在组织结构层面应该明确业务的部门服务职责，需要通过绩效考核等手段强化相关业务部门的服务职责，若非如此鉴于服务天然的弱势性，必然导致空有其名而无其实。

三、服务委员会的管理方式。服务管理委员会往往通过公司会议的形式进行管理工作的开展，但是光靠公司会议是远远不够的，因为时效较长与形式单一往往会导致会议与实际的脱节，公司对于服务的决策效率与执行力无法靠每月一次或者数月一次的会议来落实的，那么必然需要以质量管理部门为核心组建专题性的项目组或者采取专项会议的形式予以开展，而且无论形式，服务的绩效考核应该落实，无论占比多少，不能流于形式。

四、公司主要领导的重视。最后这点，不是组织问题，但又是组织问题，因为在实际操作过程中，在现行航司公司治理结构中，主管领导对于相关工作的影响力毋庸置疑，而服务管理的分管领导往往由营销的领导兼任，本意是服务营销一体，但是事实中却往往因为营销与服务质量存在资源分配的优先级，从而使得组织的目的在实操层面无法有效保障，因此公司主管领导对于服务的重视度严重影响服务组织的管理效率与质量。