世界热议:“一老一小”新需求，酒店寻找新赛道

适应市场需求的变化，部分酒店进行主动的、彻底的转型，在新的赛道上寻找新的机会，是提高酒店资产价值的有效途径，尤其是一些本土的酒店集团，更应该进行积极的探索，前行必有曙光。

(资料图片)

图片​

一、需求在上升：养老已成社会问题

我们注意到酒店业的市场需求有一个重大变化，就是“一老一小”的需求在快速上升。目前，我国正处于老龄化不断加深的阶段，2021年我国65岁以上的老年人口近2亿，占总人口的14.2%，进入深度老龄化社会。不仅老龄人口数量多，而且老龄化速度快，庞大且复杂的养老需求应运而生。

根据国家卫健委的数据，截至2020年底，全国共有各类养老机构和设施32.9万个，养老床位合计821万张。目前我国养老方式主要是“9073”的格局，即约90%的老年人居家养老，约7%的老年人依托社区养老，约3%的老年人入住机构养老。

中国社科院老年研究所预计，当下中国养老市场商机约有4万亿元，到2030年有望增至13万亿元。随着国家相继出台鼓励政策，养老产业开始吸引越来越多的参与者，各大险企和地产商纷纷投资养老机构，一些走在前面的养老型酒店经常一房难求，因为家人的探望，甚至带火了周边的酒店市场。国家明确鼓励支持党政机关和国有企事业单位所属培训疗养机构转型为普惠型养老服务设施，以提高养老服务供给能力。

另外，随着生育政策的改变，三孩政策的落地，人们观念的变化，对月子中心的需求也越来越大，这一市场呈现出了较快的发展趋势，资本的不断进入，也说明了这一点。

下一步，养老式酒店和月子中心应该可以成为酒店行业一个重要的转型方向，也应该成为一个独特的分支。要逐步培养出连锁型的头部企业，既承担了社会责任，又创造了更好的经济效益，满足了更多的社会需求，一举多得。

二、转型有基础：酒店服务很契合

市场有需求，政策也支持，酒店跨界养老确有不少优势，其中很重要的一点是酒店业与养老业在服务模式上有较大相似性和共通性，都是以提供优质的住宿、餐饮服务为主，同时辅以康体娱乐的内容，因此，酒店的很多经验都能够应用于养老场所的服务管理中。同时，酒店在硬件设施上相对完备，转型养老机构的 “先天”条件也非常有利。此外，一般而言酒店的地理位置相对优越，能够满足当下许多老年人“非隔离化”、“不脱离社会”的养老需求。这一点非常重要，远离城市的专门的养老社区是另外一种模式。

养老的需求很复杂，要进行市场的细分，千万不能搞成大而全，小而全。酒店刚开始转型时，可以从旅居养老试水，旅居养老的主要客户是活力老人，这样对改造的要求少一些，成本也低一些，难度也小一些。

以酒店的基本功能为主，配套医疗保健、文化娱乐、温泉康体、物业管理、甚至投资理财等全方位服务，可以一站式、高水准地满足中老年人的养生养老需要。当然，这种配套不一定完全是酒店自身去做的，可以和周边的资源有效结合起来。

酒店转成月子中心，也有许多便利的条件。房间总体比较舒适，厨房餐厅也很便利。很多星级酒店，还有洗衣房、康乐中心、游泳池等，只要稍作调整，完善一些母婴设施，配备一些护理力量，完全可以转型为一所中高档的月子中心。

除了硬件，星级酒店完整的服务体系，也是转型为月子中心的优势所在。不少酒店已经租出去一些楼层，进行了这方面的尝试，也有的酒店整个改成了月子会所。

​三、面对新挑战：不断尝试谋转型

1、悟道是关键。酒店转战养老市场或月子中心并不是换块招牌就“万事大吉”。如何定位，如何选择恰当的商业模式，如何进行有别于传统酒店及养老机构的服务创新，如何进行目标客群的引流，如何兼顾经济效益和社会效益，仍然需要进行积极的探索。

要积极应对转型的挑战，就必须加强学习和合作，尤其要学习国外的先进做法，他们在老龄化的服务方面比我们更有经验，尽管制度和文化不同，不必生搬硬套，但是一些管理的理念、思路、具体的做法都值得我们借鉴。“磨刀不误砍柴工”，转型的第一步是学习。

2、前期的改造。养老机构在设计上的要求比酒店更复杂。在硬件方面，要有周边的康养医疗作为配套，自身也要进行适老化设施改造，如紧急呼叫按铃、卫生间扶手、无障碍设施等。安全是养老机构尤为关注的问题。

酒店用作月子中心，同样需要改造出功能区，比如说婴儿室，产康恢复中心等具有功能性的场地。

3、后期的运营。养老机构的运营中，有的仍然保留酒店的本质，只是在客群上偏向于老年人，有的则更倾向于转型成养老场所而弱化酒店的属性，因此运营中哪些内容按照酒店的标准去做，哪些内容按照养老机构的标准去做，就需要根据目标市场有一个合理的界定。

4、软件方面的调整。 进行组织和人员的调整也是题内之意。客源变了，服务的对象变了，核心产品要素也在发生改变，战略的变化必然引起组织架构的变动，必须尽可能扁平化，将一些部门调整、组织结构精简，从而降低成本。酒店的管理者要加强学习，加强对员工的培训，更要加强与相关资源方的合作。

5、最大的挑战来自于管理层的视野。酒店行业“内卷化”严重，常常在自己封闭的圈子里自娱自乐。如何眼睛向外看，如何更好地适应消费需求，如何跟上时代的步伐，如何用好互联网技术，如何用好国际化的资本，如何整合好各方资源，如何进行体制和机制的创新，如何不断地加强学习，酒店行业需要更宏大的视野，需要更开放的胸怀。

四、走向连锁化：提升能力增加值

单体酒店的转型是一方面，本土集团化酒店，如何适应市场的需求进行积极转型，打造连锁化的养老机构或者月子中心，将具有更大的市场价值。

本土的酒店集团，尤其是高星级集团，总体上能力不足，2019年的人均创收只有国际品牌酒店的55%，要想在一定时间内赶上国际品牌酒店的能力和影响力几乎是不可能的事情。

但如果在“一老一小”这条新赛道上去竞争，稳步打造自己的核心能力，充分利用互联网技术，不断地锤炼产品，不断地提升营销能力，不断地打造品牌，不断提升连锁化经营能力，形成独到的竞争优势，也许可以闯出一条新路。

我们既要有生存的急功近利，也要有发展的宏大构想和脚踏实地的韧劲，要有成为头部企业的雄心壮志，不仅在中国，而且在全世界。积极打造连锁化经营的高品质的养老型酒店和月子中心，尤其是养老型酒店，将是我们对社会和酒店业的一大贡献。

希望在不久的将来，养老型酒店和月子会所型酒店会成为酒店行业的重要分支，也因其鲜明的特色而创造出更好的效益。随着一部分酒店的转型，行业的结构会更加合理，行业的集中度能够进一步提升，竞争的状况会更趋理性，过度竞争和竞争不足的局面会得到一定程度的改善，从而提升整个行业的盈利水平。

五、致敬先行者：金陵饭店新探索

金陵饭店集团打造的天泉湖养生养老社区，位于江苏省盱眙县，距南京市区110公里。经过十多年的规划建设，已经初具规模。这是新开发的一个项目，远离城市，不是传统酒店的转型，但是仍具有参考意义。对金陵饭店集团而言，可以不断积累养老方面的经验，更有利于开辟一条新的赛道，有利于未来的管理扩张。养老产业已经成为金陵饭店集团的三大支柱产业之一。

该项目总体规划150万平方米，可容纳1.5万户居家养老，社区配套了餐饮、康体、娱乐、温泉1.3万平方米，配套了医院、护理院、养老院3.7万平方米，可提供380张床位的医护一体的机构养老。

设计上充分考虑了老年人的需求，比如适老化的标识系统，便于老年人记忆；住宅均设置了客梯和医用电梯。客厅、卫生间、卧室设置了呼叫按钮，连接到小区的分控中心；卫生间、淋浴区均设置助力扶手；户内每个功能区均考虑了轮椅的通行，橱柜也考虑到轮椅可以靠近操作等。

金陵天泉湖项目基于金陵饭店集团的优势，将以客为尊，细意浓情的服务，根植于项目之中，顾客不满意，服务不终止。坚持品牌第一，把五星级酒店标准的服务安全管理等等移植过来，提升了养老社区的层次，获得了中高端人士的青睐。据介绍，养老者当中有两院院士6人，南京三甲医院主任级以上医师80多人。该项目已经连续三年摘得“中国养老十大品牌”和“中国养老社区十大品牌”桂冠。

金陵饭店在推动这一项目时，注重学习国外的经验。他们与北美先进的养老机构合作，引进美国诺宾逊先进设计及养老服务体系，携手英国信诺医疗集团，探索优质养老新路子，为品牌保驾护航。

应该说，金陵饭店集团在社会养老方面做出了积极的探索，尽管目前项目还不一定挣钱，但未来应该值得期待，尤其是敢为人先的执着值得鼓励。相信进一步标准化以后，其管理输出的能力可期可待。

没有一次转型不是困难的，也没有一次转型能够一蹴而就，都需要付出巨大的努力，承担巨大的压力。尤其要得到股东的支持，要有情怀，有梦想，特别是要有学习能力，把别人的经验能够为我所用，站在前人的肩膀上是成功的重要法则。

当我们看清了方向，就要知行合一，大的机会来自于大的市场，大的市场成就大的企业，坚持走下去，所有的困难都是路边的风景。